A importância de um Sistema de Gestão da Qualidade nas Organizações de Saúde

Por traz de qualquer sistema de gestão da qualidade implantado existem dois objetivos comuns: A satisfação do cliente e a redução, até a eliminação de produtos e/ou serviços não conformes.

Se para a indústria e para os serviços isto é importante, quase que necessário, imagine para organizações de saúde, que tem como principal matéria prima, a vida de um ser humano ou animal.

Acredito que para este seguimento, um sistema de gestão da qualidade deveria ser obrigatório, pois as variantes e vertentes são muito mais complexas que nas indústrias e serviços de maneira em geral.

Na saúde temos um grande contingente de pessoas que realizam suas atividades todos os dias em pessoas ou animais, estando ou não com seu estado de humor alterado, ou com seu espírito de equipe favorável. Não obstante, não existem metodologias confiáveis para calibrar, os colaboradores, antes de iniciar suas rotinas com os pacientes, coisa que na indústria não é necessário, pois mais de 80% das atividades, são realizadas por equipamentos e/ou instrumentos.

É claro que a adesão de tecnologia nos serviços de saúde, ajudam á reduzir falhas, porem a dependência por pessoas capacitadas e habilitadas ainda é determinante para se obter bons resultados.

A gestão por processos é quase indispensável, porém as organizações de saúde sofrem por seu histórico, pois, grande a maioria delas nasceu no berço religioso ou militar, pecando por serem extremamente caridosas e desprovidas de controles, graças ao lema, “tudo pela vida do paciente”, ou por seguirem hierarquias em demasia, com divisões de áreas, departamentos e setores, que existem apenas para cumprir determinadas atividades sem que isto esteja ligado à satisfação do cliente, apenas para o cumprimento da burocracia imposta.

Implantar práticas para abordagem de processos, procedimentos, atividades, tarefas e cargos não é tarefa fácil e nem tão pouco prazerosa em organizações de saúde. É preciso muita criatividade e persistência do gestor e/ou do representante do sistema de gestão da qualidade.

Fazer com que a descrição destes processos seja seguida, é outro desafio da liderança, que não estão habituados a trabalharem com indicadores de desempenho e/ou de qualidade.

Isto tanto é fato que os principais indicadores são: taxa de infecção hospitalar, taxa de ocupação e índice de acidente de trabalho. Se tornando raro, discussões sobre queda de pacientes, erro de prescrição médica, reclamações de pacientes por maus tratos e/ou falta de postura do colaborador, troca de exames, erro diagnóstico, extravio de amostras, retorno por erro e outros que muito enriqueceriam as organizações.

Não entendem que uma boa gestão poderia gerar ações preventivas e de contingência para reduzir ao máximo, erros, além de educar melhor os colaboradores com o envolvimento em proposta para solucionar falhas que ocorrem, mas que não são reveladas.

Acredito ainda que testes psicológicos, psicográficos e de comportamentos deveriam fazer parte da rotina dos exames periódicos, bem como, exames de acuidade visual, dentre outros, além de acompanhamento de uma boa alimentação e de atividades físicas destes profissionais, uma vez que os colaboradores são submetidos ao extremo de suas capacidades e habilidades.

Creio cegamente que um sistema de gestão da qualidade para ser eficiente; eficaz e efetivo na área de saúde; precisa estar alinhado à boa prática com gestão de pessoas, não só focadas na educação e no treinamento, mas na qualidade de vida destes profissionais.

Outro paradigma que precisa ser enterrado é de que os indicadores não podem ser apresentados por serem sigilosos, colocando em risco a imagem do profissional e da instituição. O mundo mudou e precisamos aceitar que falhas ocorrem. O que diferencia uma empresa da outra é como ela trata tudo isto. Risco maior é deixar que pessoas morram por conta de falhas que na maioria das vezes poderia ser evitada, desde que discutidas com equipes multidisciplinares.

Existem inúmeros exemplos de que ações preventivas e de contingência reduzem riscos de morte, podendo citar Cia Aérea, Tráfego Aéreo, Embarcações Marítimas, dentre outras. Na saúde podemos dizer que as cirurgias de plástica e reparadora, ou todas aquelas que programadas com antecedência, tem maior probabilidade de sucesso do que as de emergência e urgência.

Tudo isto me leva a crer que podemos melhorar e muito os planos dos sistemas de gestão da qualidade, mas para isto, devemos passar de meros elaboradores de requisitos, para auditores da efetividade das boas práticas.

É preciso quebrar tabus de que o Sistema de Gestão da Qualidade não é praticável a organizações de saúde, sendo encaradas como luxo desnecessário, bem como, entender que nesta guerra, o único vitorioso é o paciente e os usuários da organização de saúde.

Ronaldo Damaceno

MBA Executivo em Saúde – FGV

Gestor de Produção e Qualidade

Diretor e Consultor da RD CONSULTORIA

Diretor da RD QUALITY

Diretor da RD SERVIÇOS

rd@rdconsultoria.com.br

Princípios da Qualidade

Segundo Crosby:
Cumprimento dos Requisitos - Fazer aquilo que foi solicitado, obedecendo ao prazo e condições pré-estabelecidos.
Sistema de Prevenção - análise prévia dos procedimentos, etapa por etapa, com objetivo de corrigir os erros internamente.
Zero Defeito - É o espírito que toda organização deve ter. “Trabalhar certo da primeira vez”.
Preço do não-cumprimento - É o custo do ato de refazer. A correção do erro (Glosas).

Segundo Deming:

A melhoria de um produto ou serviço tem de ser um propósito constante.
Uma nova filosofia precisa ser adotada. Não se pode mais aceitar normalmente atrasos, erros, materiais defeituosos e erros humanos no trabalho. Qualidade precisa se tornar uma nova religião.
É fundamental acabar com a dependência da inspeção em massa e assegurar-se da incorporação da Qualidade mediante a mensuração por meio de evidências estatísticas. A Qualidade não vem da inspeção, e sim da melhoria do processo.
O negócio não deve ser encarado na base exclusiva do preço.
O sistema de produção e prestação de serviços tem de ser melhorado continuamente.
A formação na empresa deve ser institucionalizada. Treinar para educar, capacitar, confiar, delegar, inovar.
A liderança deve ser adotada e instituída. Adotar novos métodos de gerenciamento dos empregados, com ênfase na Qualidade para melhorar a produtividade.
O medo deve ser eliminado. Afaste-o do ambiente de trabalho, para que todos possam executar suas atividades de forma efetiva para a empresa. Encorajar a criatividade e os métodos para a solução dos problemas e melhorar a produtividade.
As barreiras entre os diferentes departamentos devem ser eliminadas. Todos os setores devem trabalhar juntos.
Slogans, exortações e objetivos dirigidos à força de trabalho devem ser eliminados. Devem-se eliminar metas numéricas, slogans e alvos para os empregados, se não forem fornecidos métodos efetivos para que sejam atingidos.
As cotas numéricas impostas à força de trabalho devem ser eliminadas. A liderança de Qualidade incentiva os trabalhadores a monitorizar diversas variáveis, dentro e for a da organização, e não usadas como critérios para julgar indivíduos.
As barreiras que retiram das pessoas o orgulho no seu trabalho devem ser eliminadas. Existe uma unidade de propósitos em toda empresa, de acordo com uma visão clara e amplamente compreendida. Esse ambiente propicia um comprometimento total de todos os funcionários. As recompensas vão além de benefícios de salários, instituindo a crença de que "somos uma família" e fazemos um trabalho excelente.
A educação e o estudo devem ser encorajados. Em uma organização de Qualidade, todos estão aprendendo o tempo todo. A gerência incentiva os funcionários a elevar constantemente seu nível de capacitação técnica e habilitação profissional. As pessoas adquirem um domínio ainda maior de suas tarefas e aprendem a ampliar sua capacidade.
É necessário iniciar ações imediatas para que a transformação se dê. Tome a iniciativa para realizar a transformação. A transformação é tarefa de todos

http://youtu.be/sOGjavlP9Hw

As Normas Nacionais e Internacionas voltadas para Saúde

A área da saúde brasileira atualmente possui normas com padrões de qualidade (Manual Brasileiro de Acreditação ONA - Organização Nacional de Acreditação, PALC - Programa de Acreditação de Laboratórios Clínicos, DICQ - Sistema Nacional de Acreditação, CQH - Controle da Qualidade Hospitalar, PNGS - Prêmio Nacional da Gestão em Saúde e PNQ - Prêmio Nacional da Qualidade) e normas regulamentadoras para quase todo seguimento. Estas normas, cada vez mais alinhadas as legislações vigentes, determinadas pelas Agências Reguladoras, reforçam os padrões que muitas vezes eram entendidas como impraticáveis e contribuem com a segurança dos usuários destes serviços: os pacientes (PROCON – Programa de Orientação e Proteção ao Consumidor - Código de Defesa do Consumidor, ANS – Agência Nacional de Saúde Suplementar - Lei 9656/1998 Planos de Saúde, ANVISA – Agência Nacional de Vigilância Sanitária - RDC 50 Instalações, 302 Regras para Laboratórios Clínicos, 306 Plano de Gerenciamento de Resíduos dos Serviços de Saúde, dentre outras); dos colaboradores que trabalham na organização (Ministério do Trabalho - NR – Norma Regulamentadora 32) e que, uma vez seguidas garante a melhoria continua dos resultados das organizações da saúde. Isto é possível e perfeitamente praticável, uma vez que a organização se vê obrigada a pensar nos processos e nos requisitos internos e externos de cada um. E pensando assim, diminui o número de acidentes de trabalhos, a possibilidade de erros médicos e a possibilidade de imprudências, uma vez que o risco passa a ser gerenciado, desde a sua concepção.


É nítido o quanto este casamento fortalece a sistemática de implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade. Um bom exemplo é a NR 32 do Ministério do Trabalho – Segurança e Saúde no Trabalho em Serviços de Saúde, que tem por objetivo normatizar as regras para os colaboradores das instituições da saúde e que uma vez implementada, permite a integração dos Comitês e Comissões: Comitê da Qualidade; SESMT - Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e em Medicina do Trabalho (que tem a responsabilidade pelo gerenciamento do PPRA – Programa de Prevenção de Riscos Ambientais, PCMSO – Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional, MP - Mapa de Risco, dentre outras); CIPA - Comissão Interna de Prevenção de Acidentes; Brigada de Incêndio (que tem por responsabilidade o controle dos Extintores, Hidrantes, elaboração da rota de fuga e a formação dos brigadistas); CCIH - Comissão de Controle de Infecção Hospitalar; CtBio - Comitê de Biossegurança; e CGRI - Comitê de Gerenciamento de Riscos Institucionais.

No início, os manuais e/ou normas de Acreditação tinham como referência os padrões definidos pela JCAHO - Joint Commission on Acreditation of Healthcare Organizations, que desde 1953 tem seu programa para hospitais. Documento que teve origem nos estudos de Ernest Codman em 1910, com melhorias realizadas pelo Colégio Americano de Cirurgiões em 1913 e revisão dos requisitos após o teste em 692 hospitais dos EUA em 1919.

Em 1991 o CRM/SP - Conselho Regional de Medicina de São Paulo e a APM - Associação Paulista de Medicina, desenvolveram em conjunto o CQH, programa que envolve a coleta e análise regular de informações sobre gestão hospitalar utilizando alguns indicadores selecionados, sendo posteriormente realizada visita para verificação in loco desses padrões.

Atualmente o CQH segue os mesmos requisitos do PNQ, com alteração apenas no critério de pontuação. Veja tabela abaixo.

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Como não poderia deixar de ser, as normas nacionais seguem a referência deixada por Avedis Donabedian, responsável pelo desenvolvimento em 1960 de um quadro conceitual fundamental para o entendimento da avaliação de qualidade em saúde, a partir dos conceitos de Estrutura, Processo e Resultado.

• Estrutura - recursos físicos, humanos, materiais e financeiros necessários para a assistência médica. Inclui financiamento e disponibilidade de mão-de-obra qualificada.
• Processo - atividades envolvendo profissionais de saúde e pacientes, com base em padrões aceitos. A análise pode ser sob o ponto de vista técnico e/ou administrativo.
• Resultado - produto final da assistência prestada, considerando saúde, satisfação de padrões e de expectativas.

Sendo assim, conclui-se que eventuais falhas nos processos envolvidos na prestação de serviços, podem ser prevenidos, desde que os serviços de saúde avaliem seu desempenho e monitorem seus processos.

O Manual Brasileiro de Acreditação ONA - Hospitalar, contemplou os requisitos do CQH, bem como as legislações nacionais. Incorporou os requisitos exigidos pela ISO 9000 para um Sistema de Gestão da Qualidade, bem como incorporou alguns requisitos do PNQ, tornando o programa bastante exigente e seletivo, mas que pode ser implantado por qualquer organização, uma vez que sua metodologia é voltada para a melhoria continua e educação continuada, dividida em níveis: Segurança, Processos e Excelência de resultados.

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Em 1990, o resultado da acreditação da JCAHO era dado de acordo com a conformidade aos padrões estabelecidos, sumariamente descritos em quatro níveis:

• Acreditado com louvor;
• Acreditado sem recomendações;
• Acreditado com recomendações;
• Acreditado condicional - a partir da avaliação a organização passa a ter seis meses para se encaixar em alguma das categorias anteriores.

De 1998 para cá, a JCI - Joint Comission International conta com o CBA - Consórcio Brasileiro de Acreditação, única empresa no Brasil que tem acordo de acreditação com eles. Atualmente na 3ª edição do Manual Internacional de Padrões de Acreditação Hospitalar, cujos padrões estão divididos em dois capítulos funcionais:

1. Padrões com foco no cliente, que traz sete tópicos:
1.1 Acesso ao Cuidado e Continuidade do Cuidado;
1.2 Direitos dos Pacientes e Familiares;
1.3 Avaliação dos Pacientes;
1.4 Cuidados aos Pacientes;
1.5 Anestesia e Cirurgia;
1.6 Gerenciamento e Uso de Medicamentos; e
1.7 Educação de Pacientes e Familiares.
2. Padrões de Administração de Instituições de Saúde, que traz seis tópicos:
2.1 Melhoria da Qualidade e Segurança do Paciente;
2.2 Prevenção e Controle de Infecções;
2.3 Governo, Liderança e Direção;
2.4 Gerenciamento e Segurança das Instalações;
2.5 Educação e Qualificação dos Profissionais; e
2.6 Gerenciamento da Comunicação e da Informação.

Esta edição também apresenta as Metas Internacionais de Segurança do Paciente: Identificar os Pacientes Corretamente; Melhorar a Comunicação Efetiva; Melhorar a Segurança de medicamentos de Alta-Vigilância; Assegurar Cirurgias com Local de Intervenção Correto, Procedimentos Correto e Paciente Correto; Reduzir o Risco de Infecções Associadas aos Cuidados de Saúde; e Reduzir o Risco de Lesões ao Paciente, decorrentes de Quedas.

Para obter o certificado de Hospital Acreditado nos padrões internacionais, o hospital deve demonstrar conformidade significativa com um manual de padrões:

• Desenvolvidos por especialistas em saúde dos cinco continentes;
• Criados por profissionais que atuam especificamente no setor saúde;
• Testados em todas as regiões do mundo;
• Aplicáveis de forma individual nas organizações da saúde;
• Desenhados para estimular e dar suporte continuado às ações de melhoria da qualidade;
• Criados para promover a redução de riscos para pacientes e profissionais;
• Adaptáveis ao contexto das crenças, valores, cultura e legislação das diferentes regiões e países do mundo;
• Voltados para a garantia da segurança do paciente.
Outra instituição de suma importância para a atual realidade, é o CAP – College of American Pathologists, que desde 1922 estuda, estabelece e avalia a implantação dos padrões para os Laboratórios Clínicos e que com base em seus padrões, permitiu que um grupo de Instituições, Sociedades e Governo, elaborassem um documento em 1996, denominado como BPLC – Boas Prática de Laboratórios Clínicos, sendo elas:
INMETRO - Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial; CTLE – 04 (Comissão Técnica de Laboratório de Ensaio de Análises Clínicas e Patológicas), juntamente com a SBPC – Sociedade Brasileira de Patologia Clínica com o PELM – Programas de Excelência para Laboratórios Médicos; SBAC – Sociedade Brasileira de Análises Clínica com o PNCQ – Programa Nacional de Controle de Qualidade; e SBP – Sociedade Brasileira de Patologia com o PIQ – Programa de Incentivo a Qualidade.
Este documento teve desdobramento pelas Sociedades (SBPC, SBPA e SBP) que até o momento tinham apenas os Controles Externos de Qualidade de Ensaios de Proficiência. Atualmente elas estabelecem seus requisitos em seus manuais e/ou normas de Acreditação, sendo:

1. SBPC/ML – PALC – Programa de Acreditação de Laboratórios Clínicos, que se encontra na versão 2007;

Clique aqui para acessar a tabela 3

2. SBAC/DICQ – Sistema Nacional de Acreditação encontra-se na 3ª Edição, Janeiro 2006, bem como, possui uma parceria com a ONA no Manual Brasileiro de Acreditação para Laboratórios.

Clique aqui para acessar a tabela 4

Existe muita semelhança entre estas normas, sendo que ambas seguem a RDC 302, RDC 50 e RDC 306 da ANVISA e R 32. Também seguem os requisitos das normas: ISO 15189:2006 para Laboratórios Clínicos requisitos particulares da qualidade e competência; 17025:2005 que estabelece os requisitos gerais de competência para laboratórios de ensaio e calibração, NBR 14500 documento voltado para a gestão de sistema da qualidade em laboratório clínico para complementar o sistema de certificação ISO Internacional Standardization Organization; e ISO 9001:2000 requisitos para Sistema de Gestão da Qualidade.

As normas internacionais voltadas para os Laboratórios Clínicos são o CAP, ISO 17025:2005 e ISO 15189:2006. Todas elas são perfeitamente aplicáveis com as atuais legislações, contribuindo com a alavancagem no atendimento de pacientes de outros países e fortalecendo o respeito da comunidade médica nacional e internacional.

A norma ISO 15189 foi desenvolvida com base nas normas ISO 17025 e ISO 9001. Seu campo de aplicação está limitado a produtos biológicos de origem humana. Para laboratórios com atividades mistas, isto é, que realizam exames de biologia médica e outros tipos de ensaios (ensaios de microbiologia de águas, ensaios de higiene hospitalar, etc) podem escolher a ISO 17025.

Grupos de Requisitos das ISO 15189 e ISO 17025 para Acreditação, uma vez que ela não é passível de certificação como a ISO 9001:

Clique aqui para acessar a tabela 5

Principais Requisitos da Norma

• Existência de um Sistema de Gestão da Qualidade de acordo com a norma ISO 9001:2000;
• Organização laboratorial centrada nas necessidades dos utilizadores;
• Registros e procedimentos escritos da qualidade, técnicos e de segurança - controle de documentos;
• Abordagem por processos e gestão integrada dos processos;
• Padronização e rastreabilidade dos processos;
• Monitorização, medição e analise dos processos;
• Envolvimento de todas as pessoas. Trabalho de equipe;
• Avaliação de fornecedores, materiais, produtos e serviços;
• Avaliação de indicadores de resultados e de inquéritos de satisfação;
• Ações preventivas, correção de não conformidades e respostas a reclamações;
• Auditorias e revisão do Sistema de Gestão da Qualidade;
• Cultura de melhoria contínua;
• Avaliação da competência;
• Identificação dos métodos usados e dos exames subcontratados;
• Monitorização do tempo de resposta;
• Educação continuada por meio de consultorias dos testes de proficiência, serviços de apoio e laboratórios de referência;
• Existência de um Manual de Coleta;
• Segurança dos pacientes, profissionais e meio ambientes;
• Conduta Ética do laboratório descrita no Manual da Qualidade.

Sistema de Gestão da Qualidade e Organização Laboratorial baseada em processos:

Clique aqui para acessar a tabela 6

Não podemos esquecer de falar daquela que contribui para com todas as normas e que é amplamente aceita em todo o mundo, a ISO 9001 – Requisitos do Sistema de Gestão da Qualidade, que foi revisada em 2008, que uma vez integrada com a ISO 14001 – Meio Ambiente, e a OHSAS (Occupational Health and Safety Assessment Series) 18001 – Segurança e Saúde Ocupacional, garante a melhoria continua em qualquer organização, de qualquer seguimento e categoria.

Pilares do Sistema de Gestão da Qualidade

Clique aqui para acessar a tabela 7

Atualmente existem varias normas em estudo pela ABNT que reforçará ainda mais a segurança deste seguimento. NBR ISO 13485:2004 Programa Nacional para Qualificação, Produção e Inovação em Equipamentos e Materiais de uso em Saúde no Complexo Industrial da Saúde. NBR ISO 27799 Informática em Saúde – Gestão da Segurança da Informação para uso na Saúde; ABNT ISO/TS 18308 Informática em Saúde – Requisitos para Arquitetura do Registro Eletrônico. ABNT ISO/TR 20514 Informática em Saúde – Registro Eletrônico de Saúde. ABNT ISO/TR 17119 Framework para o Estabelecimento de Perfis em Informática em Saúde.

Se considerarmos que o processo de acreditação no Brasil tem em média 10 anos de existência, que as Agências Reguladoras estão cada vez mais alinhadas com os padrões e/ou requisitos das normas atuais de implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade, podemos concluir que em um espaço curto de tempo, as normas terão que mudar significativamente o processo de avaliação. O enfoque será cada vez mais nos processos, resultado e na satisfação dos clientes. Deixando para o processo de Licenciamento, a obrigatoriedade da avaliação da estrutura, passando ser apenas um cartório de conferência dos certificados de licenciamento e contribuindo com a melhor fiscalização do governo e da sociedade.

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Autor: Ronaldo Damaceno
Gestor de Produção e Qualidade
Consultor e Auditor ISO, ONA, PNQ e PALC
rd@rdconsultoria.com.br

Integrando as normas da qualidade, meio ambiente, saúde e segurança ocupacional e responsabilidade social

Integrar os sistemas de gestão é o desafio das organizações. Dizer que um sistema de gestão é integrado não significa apenas que os requisitos das normas são tratados de forma agrupadas, no mesmo documento ou que as auditorias são realizadas num único momento.

A globalização, o mercado competitivo, a regulamentação, o avanço tecnológico, sustentabilidade e outras fontes indutoras, fazem com que as organizações se preocupem, cada vez mais, com os aspectos relacionados à qualidade de seus produtos, aos impactos socioambientais de seus processos e produtos e ao atendimento das expectativas das partes interessadas.

A constatação da insustentabilidade do modelo de desenvolvimento vigente vem gerando, desde a década de 70, uma crescente demanda, das mais diferentes ofertas da sociedade, por um modelo de crescimento que seja socialmente justo, ecologicamente equilibrado e economicamente viável. Apesar do importante papel dos governos e de organizações não-governamentais (ONGs) no desenvolvimento e implantação desse novo modelo, a atividade empresarial, em decorrência de sua influência nas mudanças econômicas, ambientais e sociais e de sua profunda interação com o meio ambiente e a sociedade, assume uma posição fundamental como força impulsora da sustentabilidade.

As organizações são provavelmente os mais importantes agentes dentro da sociedade e, dessa forma, qualquer mudança real tem que necessariamente ocorrer com a participação dela. O crescimento da consciência da sociedade de uma maneira geral acerca desse novo papel das organizações tem feito com que, não só o poder público, mas também o setor empresarial seja cada vez mais cobrado por assumir essas responsabilidades. A atuação das organizações passa necessariamente por diversas áreas do conhecimento e cada vez mais o aprimoramento é essencial para a boa performance e nada mais adequado que as organizações busquem padrões, referenciais de atuação reconhecidos e prestigiados pelas partes interessadas. Nas últimas décadas presenciamos as questões relacionadas à qualidade, meio ambiente, saúde e segurança e responsabilidade social de forma mais interligada e pró-ativa nas organizações.
Historicamente, durante a Segunda Guerra Mundial, as empresas britânicas de ala tecnologia estavam com diversos problemas relacionados á qualidade de seus produtos. A solução adotada foi a de exigir que os fabricantes escrevessem procedimentos formais de fabricação dos produtos e garantissem que tais procedimentos fossem seguidos. Surge daí, a norma BS 5750 que especificava como produzir e gerenciar os processos de produção. Segundo Seddon, em 1987, o governo britânico convencido pela ISO aceita a BS 5750 como uma norma padrão internacional, tornando-se posteriormente a primeira versão da ISO 9001. A ISO 9001 passou por revisões nos anos de 1994 e 2000, sendo essa a última versão – ISO 9001:2000 (atualmente encontra-se em revisão). Em 1993, a ISO reúne diversos profissionais a fim de desenvolver as normas da família 14000, tratando das questões ambientais. A ISO 14001 foi desenvolvida em 1996 passando pela primeira revisão no ano de 2004, versão atual em uso.

Em 1998, um grupo de Organismos de Certificação e entidades de normalização de alguns países como Irlanda, Austrália, Espanha, África do Sul e Malásia, reuniu-se na Inglaterra para desenvolver uma norma de Sistema de Gestão de Segurança e Saúde Operacional, sendo publicada pela BSI – British Standards Institution em 1999 e revisada, posteriormente, em 2007. Destaca-se aqui que a OHSAS 18001 em sua versão atual se autodenomina “norma” e não mais uma especialização da Série de Avaliação de Segurança e Saúde Ocupacional. Seguindo a tendência da normalização, a ABNT – Associação Brasileira de Norma Técnica em 2004 desenvolveu o primeiro documento normativo estabelecendo os requisitos de Sistema de Gestão de Responsabilidade Social (NBR 16001). Após essa rápida análise histórica percebe-se uma clara tendência na evolução dos sistemas de gestão, acrescentando novas questões em seus modelos, tais como: questões ambientais, segurança e saúde ocupacional e de responsabilidade social, conforme mostra a Figura 1.
Sistemas de Gestão

Podemos encontrar a definição de sistema de gestão descrita de diversas formas por diferentes autores, porém percebe-se que o conceito embutido nessas definições é convergente. Para OLIVEIRA (1986) sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, forma um todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função. Conforme MAXIMIAMO (1995) sistema é um conjunto de elementos ou componentes interdependentes que interage e produz um ou mais resultados.

As normas de gestão específica (ISO 9001, ISO 14001 e ISO 18001) definem, em resumo, que sistema de gestão é parte de um sistema de gestão da organização utilizado para desenvolver e implementar suas políticas e para gerenciar seus aspectos e impactos. Por outro lado, e por ser mais abrangente que as demais normas apresentadas, a NBR 16001 define como o sistema de gestão o conjunto de elementos inter-relacionados ou interativos voltados para estabelecer políticas e objetivos, bem como para atingi-los.

Convenciona-se, então que independente do assunto que a norma trata o conceito de sistema de gestão é convergente. Dessa forma, a estrutura utilizada para o desenvolvimento dessas normas é a mesma, e passa pela definição de princípios, critérios e monitoramento para a organização.

As normas de gestão têm por objetivo prover as organizações de elementos de um modelo de gestão eficaz que possa ser integrado a outros requisitos da gestão. Esse fator de integração é o ponto-chave na gestão da organização. As estruturas dessas normas, conforme Figura 2, são semelhantes e fundem-se num único modelo de gestão. Seguindo a estruturação do modelo baseado no ciclo P (plan), D (do), C (check) e A (action), as normas partem da premissa de se estabelecer uma Política de Gestão, realizar um planejamento desdobrando a política em objetivos e metas de desempenho, definindo, posteriormente e processos operacionais a fim de garantir e direcionar a implantação efetiva das diretrizes da política da organização. Como forma de análise e melhoria do sistema de gestão, destaca-se as atividades de verificação, monitoramento e ações corretivas/preventivas visando à melhoria do desempenho do sistema de gestão.

A norma ISO 9001:2000 especifica requisitos para um sistema de gestão de uma Organização para demonstrar sua capacidade de fornecer produtos e serviços que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos regulamentares aplicáveis a seus produtos e serviços, e demonstrar sua capacidade de aumentar a satisfação dos clientes por meio da efetiva aplicação desse sistema de gestão. Todos os requisitos da ISO 9001:2000 são genéricos e podem ser aplicáveis a todos os tipos de organização, independente do tamanho, porte e produto ou serviço fornecido. É importante destacar que não é intenção dessa norma impor uniformidade nos sistemas de gestão da qualidade das organizações. As seções de 0 a 3 apresentam os principais objetivos, sua estrutura, alguns termos e definições, descrevendo também, a possibilidade de compatibilizar a adoção dessa norma com outros sistemas de gestão. O requisito 0,4 – Compatibilidade com outros sistemas de gestão incentiva o uso integrado das normas de sistemas de gestão.

As seções de 4 a 8 estabelecem o sistema de gestão da qualidade. Destaca-se nessa norma a importância dos requisitos dos clientes como entrada da realização do produto, além da integração dos demais requisitos da norma.

A norma ISO 14001 específica requisitos relativos a um sistema gestão ambiental, permitindo a uma organização desenvolver uma política e objetivos que levem em conta os requisitos legais e outros estabelecidos pela organização, relacionados aos seus aspectos e impactos ambientais. Esse sistema permite a uma organização desenvolver uma política, estabelecer objetivos e processos para atingir os compromissos da política, agir, conforme necessário, para melhorar seu desempenho. O objetivo principal é equilibrar a proteção ambiental e a prevenção da poluição com as necessidades socioeconômicas da organização. A base estrutural dessa norma segue os princípios do ciclo PDCA, conforme apresentado na Figura 1.

A aplicação dessa norma, igualmente a ISO 9001, é abrangente a todas as organizações, independente do porte, produto ou serviço oferecido, localização geográfica e diferenças culturais e sociais. Da mesma forma que a ISO 9001, as ações iniciais, de 01 a 03, apresentam os principais objetivos, referenciais normativos e principais termos e definições. A seção 04 estabelece os requisitos do sistema de gestão ambiental.

A norma OHSAS (18001) estabelece para um sistema de gestão de segurança e saúde ocupacional, permitindo que qualquer tipo de organização de forma mais eficaz seus riscos de acidentes e doenças ocupacionais e melhore seu desempenho em SSO. Essa prática de gestão vai ao encontro da nova legislação brasileira sobre o FAP – Fator Acidentário de Prevenção e sobre o NTEP – Nexo Técnico Epidemiológico Previdenciário. Da mesma forma que as demais normas apresentadas, essa norma permite que uma organização desenvolva uma política que levem em conta os requisitos legais e outros estabelecidos por ela, relacionados aos seus riscos e perigos em relação aos seus processos, produtos e instalações.
Do mesmo modo, a OHSAS 18001 está estruturada seguindo os principais do ciclo PDCA e passa pelo estabelecimento de políticas, objetivos, controles operacionais, documentação, monitoramento e melhoria contínua.

A norma não estabelece por si mesma, critérios de desempenho de segurança e saúde ocupacional, nem busca oferecer orientação detalhada sobre a concepção do sistema de gestão SSO das organizações. Essa norma foi desenvolvida seguindo uma estrutura que permita a integração de requisitos de SSO com as normas de sistema de gestão da qualidade e ambiental, ISO 9001 e ISO 14001, respectivamente.

A NBR 16001 estabelece uma estrutura mínima de requisitos relativos a um sistema da gestão da responsabilidade social, fundamentos na programação da cidadania, no desenvolvimento sustentável (econômico, ambiental e social) e na transparência das atividades, permitindo as organizações a formular e implementar uma política, objetivos que levam em conta os requisitos legais e outros definidos pela organização. Essa norma reúne um conjunto de requisitos associado à ética, cidadania, direitos humanos e desenvolvimento sustentável e foi elaborada de modo a ser aplicável a todos os tipos e portes da organização ajustando-se ás diferentes condições geográficas, culturais e sócias do país.

O atendimento aos requisitos dessa norma não significa que a organização é socialmente responsável, mas sim que possui um sistema de gestão da responsabilidade social. Da mesma forma que as demais normais, nas seções iniciais apresentam-se os principais objetivos e definições a serem utilizadas e posteriormente na seção de 3 apresenta os requisitos do sistema de gestão da responsabilidade social.

Análise comparativa

Em todos os sistemas percebe-se que a estrutura pode ser organizada nas seguintes categorias: a) Política de Gestão; b) Planejamento; c) Implementação e operação; d) Avaliação de desempenho; e) Melhoria e f) Análise crítica pela direção. (PAS 99:2006). As normas de sistemas de gestão possuem seus próprios requisitos específicos, porém as seis categorias relacionadas acima estão presentes nelas e podem ser adotadas como eixo central para a integração das normas.

Fica evidente nessa análise a semelhança entre a ISO 14001 e a OHSAS 18001. Os requisitos das normas são os mesmos, diferenciando apenas a disciplina em questão. Quando a ISO 14001, em seu capítulo 4.3.1 Aspectos Ambientais, propõe que a organização deva estabelecer, implementar e manter procedimentos para identificar seus aspectos ambientais, a OHSAS 18001, também em seu capítulo 4.3.1 Identificação de Perigos, Avaliação de Riscos e Determinação de Controles, propõe que a organização deva estabelecer, implementar e manter procedimentos para identificação dos perigos, avaliação dos riscos e implementação de controles necessários.

O mesmo ocorre com a estrutura da NBR 16001, porém mais complexa em sua aplicação. Isso se deve ao assunto que a mesma trata – Responsabilidade Social – muito debatida no mundo organizacional e acadêmico. Tal abrangência é descrita em seu requisito 3.3.3 Objetivos, Metas e Programas, que se relaciona diretamente com os requisitos das outras normas, porém essas são específicas em suas disciplinas, tratando especificamente de qualidade, meio ambiente e segurança e saúde ocupacional. Percebe-se nesse capítulo uma provável superposição de disciplinas em relação a ISO 14001 e a OHSAS 18001, pois segundo a NBR 16001, a organização deve estabelecer objetivos, metas e programas que completem, e não se limite a:

a) boas práticas de governança;
b) combate à pirataria, sonegação, fraude e corrupção;
c) práticas leais de concorrência;
d) direitos da criança e do adolescente, incluindo o combate ao trabalho infantil;
e) direitos do trabalhador, incluindo o de livre associação, de negociação, a remuneração justa e benefícios básicos, bem como o combate ao trabalho forçado;
f) promoção da diversidade e combate à discriminação (por exemplo: cultural, de gênero, de raça, etnia, idade, pessoa com deficiência);
g) compromisso com o desenvolvimento profissional;
h) promoção da saúde e segurança;
i) promoção de padrões sustentável de desenvolvimento, produção, distribuição e consumo, completando fornecedores, prestadores de serviço, entre outros;
j) proteção ao meio ambiente e aos direitos das gerações futuras; e
k) ações sociais de interesse público.

Desse modo, os itens h) promoção da saúde e segurança e j) proteção ao meio ambiente e aos direitos das gerações futuras podem se sobrepor as normas OHSAS 18001 e ISO 14001 respectivamente. O Quadro 1 mostra a correspondência entre as quatro normas apresentadas.

As normas de sistemas de gestão analisadas podem ser visualizadas e compreendidas dentro de uma estrutura racional de gestão, onde se inicia pelo planejamento, executa os planos estabelecidos, verifica se as ações planejadas estão sendo executadas e se os resultados estão sendo alcançados, e implementam ações para manter os resultados alcançados visando um ciclo de melhoria contínua.

Porém, integrar esses sistemas de gestão é o desafio das organizações. Dizer que um sistema de gestão é integrado, não significa apenas que os requisitos das normas são tratados em agrupamento, no mesmo documento ou que as auditorias são realizadas num único momento. A integração deve ir além do agrupamento de requisitos. Deve considerar a sinergia que cada assunto pode ocasionar. O foco no cliente, no ambiente, na saúde, na segurança, na responsabilidade social e na própria organização deve ser equilibrado, visando o atendimento de todas as partes interessadas. Esse pensamento, talvez, seja o início para a estruturação de um sistema integrado de gestão.

REFERÊNCIAS
ASSOCIAÇAO BRASILEIRA DE NORMASTÉCNICAS. ABNT NBR ISO 9001:2000 Sistema de Gestão da Qualidade – Requisitos. Rio de Janeiro, 2000.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMASTÉCNICAS. ABNT NBR ISO 14001:2004 Sistema de Gestão Ambiental – Requisitos com orientação para uso. Rio de Janeiro, 2005.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMASTÉCNICAS. ABNT NBR 16001:2004 Responsabilidade Social – Sistemas de Gestão – Requisitos. Rio de Janeiro, 2004.
BRITISH STANDARDS INTERNATIONAL. OHSAS 18001:2007. Sistemas de Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho – Requisito. São Paulo, 2007.
BRITISH STANDARDS INTERNATIONAL. PAS 99:2006 – Especificação de Requisitos Comuns de Sistemas de Gestão como Estrutura para a Integração. São Paulo, 2006.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de, 1943 – Sistemas, Organização e Métodos: Uma Abordagem Gerencial – 6ª edição – São Paulo: Atlas, 1995o
CAULLIRAUZ, Heitor M.; “Sistemas Integrados de Gestão e Qualificação Gerencial”; Grupo de Produção Integrada, COPPE/UFRJ, Documento Interno, Rio de Janeiro, junho de 1999.
Adriano Vaz Filho é mestrado no Centro Universitário Senac – adrianogranjo@uol.com.br; Alexandre Lopes Hernandez é engenheiro mecânico e consultor da Key Associados – ahernandez@keyassociados.com.br; André Margamonié mestrado no Centro Universitário Senac – asmaragoni@osite.com.br; e Sandra Starcioni Saito é advogada e integrante da área de responsabilidade socioambiental do Bradesco.

Ronaldo Damaceno
RD CONSULTORIA
(11) 3901-6734
rd@rdconsultoria.com.br
Revista Banas Qualidade
Ano XVII – Data: Maio de 2008 – Nº. 192

Gestão de Pessoas

O que é Gestão de Pessoas?

Há tempos atrás, o departamento de RH atuava de forma mecanicista, onde a visão do empregado prevalecia à obediência e a execução da tarefa, e ao chefe, o controle centralizado. Hoje o cenário é diferente: os empregados são chamados de colaboradores, e os chefes de gestores.
Vejamos:
• Empregado: aquele que tem um emprego.
• Colaborador: aquele que colabora.
• Chefe: o principal entre outros; o encarregado de dirigir um serviço;
• Gestor: do latim gestore - gerente; administrador de bens alheios;
• Gestão: 1 - Ato de gerir. 2 - Administração, direção. G. de negócio: administração oficiosa de negócio alheio, feita sem procuração.
Se analisarmos, é verdade! A área de Recursos Humanos deixou (ou pelo menos deveria deixar) de ser um mero departamento de pessoal para se tornar o personagem principal de transformação dentro da organização.

Hoje a realidade é a sociedade do conhecimento, onde o talento humano é visto como fator competitivo no mercado globalizado. Se analisarmos, perceberemos que o papel do colaborador é mais participativo, ele tem maior autonomia em suas atividades, cooperação nas decisões com seus gestores, facilidade na interação, aprendizagem, conhecem a empresa e participam dos negócios.
Pode-se concluir então, que gerir pessoas não é mais um fator de uma visão mecanicista, sistemática, metódica, ou mesmo sinônimo de controle, tarefa e obediência. É discutir e entender o disparate entre as técnicas tidas como obsoletas (tradicionais) com as modernas (gestão da participação e do conhecimento).
Gerir pessoas significa atualmente estimular o envolvimento e o desenvolvimento das mesmas.
As organizações, ao definirem suas estratégias, precisam identificar as competências essenciais e a partir destas rever suas atuações, gerando um círculo virtuoso, impulsionado pelo processo da aprendizagem.
Gestão de pessoas é, hoje, participação, capacitação, envolvimento e desenvolvimento do bem mais precioso de uma organização: o capital humano, que nada mais são que pessoas que a compõe. É o resgate do papel do ser humano na organização, é torná-los competentes para atuar em suas atividades.

Gestão de Pessoas é o trabalho centrado em captar o máximo do profissional em pró da organização e assim contribuir para seu crescimento como pessoa e este para o crescimento da organização.

Em resumo, as organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. Para as pessoas, as organizações constituem o meio pelo qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais com um mínimo de tempo, esforço e conflito.
A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contigencial e situacional, pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes.

Conceito de Gestão de Pessoas
“Conjunto de políticas e práticas definidas de uma organização para orientar o comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho.” Fisher e Fleury (1998)
Gestão de Pessoas baseia-se em três aspectos fundamentais:
1) As pessoas como seres humanos;
2) As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais;
3) As pessoas como parceiras da organização.
A gestão de pessoas baseia-se no fato de que o desempenho de uma Organização depende fortemente da contribuição das pessoas que a compõem e da forma como elas estão organizadas, são estimuladas e capacitadas, e como são mantidas num ambiente de trabalho e num clima organizacional adequados. E ainda, como estão estruturados e organizados os membros da força de trabalho, de modo a habilitá-los a exercer maior poder e liberdade de decisão, levando à maior flexibilidade e à reação mais rápida aos requisitos mutáveis do mercado.
Objetivos para Gestão de Pessoas:
1) Ajudar a organizar a alcançar seus objetivos e realizar sua missão;
2) Proporcionar competitividade à organização;
3) Proporcionar à organização, empregados bem treinados e bem motivados;
4) Aumentar a auto-atualização e a satisfação dos empregados no trabalho;
5) Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;
6) Administrar a mudança;
7) Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.
Atividades de Gestão de Pessoas
1) Análise e descrição de cargos;
2) Desenho de cargos;
3) Recrutamento e seleção de pessoal;
4) Administração de candidatos selecionados;
5) Orientação e integração de novos funcionários;
6) Administração de cargos e salários;
7) Incentivos salariais e benefícios sociais;
8) Avaliação do desempenho dos funcionários;
9) Comunicação aos funcionários;
10) Treinamento e desenvolvimento de pessoal.
Seis processos de Gestão de Pessoas
1) Processos de agregar pessoas;
2) Processos de aplicar pessoas;
3) Processos de recompensar pessoas;
4) Processos de desenvolvimento de pessoas;
5) Processos de manter pessoas;
6) Processos de monitorar pessoas.
As empresas modernas procuram levar as pessoas talentosas a contribuírem com o máximo possível de seus esforços em benefício da empresa, tentando levá-las a produzir melhores resultados. Ter uma equipe motivada não é uma tarefa das mais fáceis, não há uma fórmula mágica para motivar, por isso é necessário combinar uma série de atitudes essenciais ao comportamento humano e que podem trazer motivação nos trabalhadores e estimulá-los a contribuir com a qualidade para os melhores resultados das suas empresas.
As pessoas que participam do processo de gestão estratégica de uma Organização, devem ser consultadas sobre as mudanças que poderiam ser promovidas, essas pessoas são consideradas o coração da organização. São elas que conhecem realmente os problemas que começam na parte operacional de uma empresa. Por outro lado, além de terem cérebro e coração, as pessoas têm sentimento, o que tem de ser muito respeitado, pois só serão alcançados objetivos estratégicos através de uma ponte que una as metas da organização com os objetivos pessoais de cada uma das pessoas envolvidas no processo. Na implantação de ações estratégicas, é importante levar as pessoas a colaborarem com esse processo (pois do contrário elas resistirão) e procurar também perceber o impacto que essa mudança ocasionará na vida de cada uma delas, citando exemplos a respeito.
Tendências na área de Gestão de Pessoas
• Educação à distância;
• Remuneração por competência;
• Educação continuada;
• Gestão de Competência;
• Gestão de Conhecimento.

Reflexão
“As empresas de sucesso no século XXI serão aquelas que conseguirem captar, armazenar e alavancar melhor o que seus empregados sabem.” Lewis Platt – CEO da HP.
“As pessoas não aparecem no balanço patrimonial no final do mês ou do ano na organização, mas o impacto no desempenho por elas realizado é significativo”.
“O maior investimento da economia – por ser de melhor retorno – é o investimento em gente”.
Planejamento estratégico. Este item é um dos principais, pois um plano de gestão, e em particular o de Gestão em Pessoas, deve ser milimetricamente planejado, analisado e tecnicamente traçado, e em muitos casos há a necessidade de reformulação de processos ou às vezes ocorre uma transformação cultural dentro da organização. É o mapa ou modelo de elaboração e implantação de gestão.

Bibliografia
• CHIAVENETO, Idalberto. Gestão de Pessoas – O novo Papel de Recursos Humanos nas Organizações. Editora Campus, 1999.
• COSTA, Luciana. Gestão de Pessoas, publicado na internet, Superig.
• KANAANE, Roberto – Comportamento Humano nas Organizações – O Homem Rumo ao Século 21, Editora Atlas, São Paulo, 1994.
• RODRIGUES, Marcus Vinícius Carvalho – Qualidade de Vida no Trabalho, Editora Vozes, São Paulo, 1994.
• MOURA, Ana Rita e CARVALHO, Maria do Carmo – Libere sua Competência – Transformando Angústia Existencial em Energia Motivacional, Editora Livros, Rio de Janeiro, 1999.
• MOTTA, Paulo Roberto – Transformação Organizacional, Editora Qualitymark, São Paulo, 1999.
• NISEMBAUM, Hugo – A Competência Essencial, Editora Infinito, São Paulo, 1999.
• NONAKA, Ikujiro e TAKEUCHI, Hirotaka – Criação de Conhecimento na Empresa, Rio de Janeiro, Editora Campus, 1997.
• STEWART, Thomas A - Capital Intelectual, Rio de Janeiro, Editora Campus, 1998.
• PRAHALAD, C. K., HAMEL, G. A Competência Essencial das Organizações. Harvad Business Review, 1990.
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Ronaldo Damaceno
Administrador de Empresa
Gestão da Produção e da Qualidade
Consultor de Implantação da Qualidade ISO/ONA
rd@rdconsultoria.com.br