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Se não for este o objetivo da governança da instituição – melhorar resultados – não faz sentido requerer ou perseguir uma certificação de qualidade. O processo de auditoria e a entrega do certificado são o meio, e não o fim (como ainda são encarados em um grande número de serviços hospitalares). Melhor que isso: são o começo de uma nova etapa, na qual não se deve admitir a execução de um processo – seja ele assistencial, produtivo, operacional, técnico, administrativo ou de comunicação e informação – sem o foco na qualidade total! Garantir a qualidade na entrega do serviço.
A certificação – ou acreditação, como é chamada no setor hospitalar – deve ser decidida pelo Conselho de Administração; que, por sua vez, avaliará as opções disponíveis e optará pela mais adequada ao cenário institucional. De fazer parte da estratégia do serviço de saúde e servir como o farol da instituição na busca por maior competitividade, minimização dos riscos relacionados a todos os stakeholders e construção da sustentabilidade.
Feito de maneira superficial, o processo de busca e obtenção por um “selo” de qualidade terá seus alicerces colocados em bases falsas e movediças, frágeis o bastante para sucumbir rapidamente. O mesmo acontecerá caso se almeje a certificação pura e simplesmente como estratégia de Marketing, para mostrar “valor agregado”. Defendo a certificação como um diferencial competitivo a ser propagado aos quatro ventos para impulsionar a imagem institucional. Porém, isso deve ser consequência e não motivação.
Decidir-se pela certificação tendo em mente a mudança positiva e o crescimento da organização é um caminho extraordinário para melhorar a gestão visando aprimorar o desempenho. Através da busca ininterrupta pela melhoria contínua, o ponto chave está na aplicação correta de todos os processos desenvolvidos na organização.
Com o foco na melhoria contínua se descobre mais facilmente os desvios e os gargalos de ações mal desenvolvidas internamente. Por isso é vital que sejam feitos os devidos registros dessas ações, que passarão a ser denominadas “não-conformidades”. O GNC, ou Gerenciamento de Não-Conformidades, constitui-se hoje num dos dogmas da gestão voltada para resultados. É somente a partir do registro do erro e da projeção de suas consequências, bem como da análise de suas causas e efeitos, que se conseguirá desenvolver ações para combatê-lo, eliminá-lo e, quem sabe, até mudar radicalmente processos.
Vejo o registro e as intervenções sobre os erros como a principal matéria-prima para aprimorar as pessoas, através de programas de capacitação e educação continuada. Não existe melhor ferramenta para correção de deficiências do que atuar diretamente sobre elas e sobre as não-conformidades diagnosticadas, ou seja, atuação implacável sobre a raiz, as causas e não sobre os efeitos. Outro impacto positivo e vital dessa prática é o gerenciamento dos riscos, aumentando consideravelmente o nível de segurança para os clientes e todos os envolvidos nas atividades do dia-a-dia do hospital. Aliás, o que vale é o quanto consigo evitá-los e preveni-los e não somente atuar sobre os já acontecidos.
Para concluir, dirijo-me agora aos responsáveis “número 1” das corporações: a decisão de conduzir a instituição para a acreditação deverá ser unicamente sua, como propósito de perenizar o negócio e oferecer sustentabilidade à companhia, jamais para saciar seu apetite meramente mercadológico ou de imagem. Uma vez tomada a decisão, você será o responsável pela condução do processo. O leme estará em suas mãos e somente você será o comandante!
