Quando nenhuma IAC acredita, a RD Consultoria constrói.

Já se passaram 18 anos de construção de uma história, repleta de conquistas e também derrotas. Atualmente, mais de 53 empresas acreditadas no pais, tiveram auxilio, direto ou indiretamente da RD Consultoria. É bom dizer, que essas empresas são da área da saúde e mais de 90%, de capital próprio. Sem contar que a grande maioria, são de gestão familiares e se não bastasse, algumas são associações ou cooperativas.

Tenho orgulho de contribuir com a melhoria dessas empresas, sejam elas na gestão de seus processos e por que não dizer, no resultado financeiro. Mais de 15% dessas empresas foram vendidas depois de passarem por um processo de Acreditação e as que sobreviveram, enfrentam atualmente condições de igual por igual, isto é, dentro de suas características.

Construir isto, não é da noite para o dia. Também não é com base na sorte. É fruto de muito trabalho, dedicação, compromisso e principalmente, saber encontrar o que a empresa possui de melhor. Fortalecer cada vez mais estas características e desenvolver outras, para um dia receber uma visita da IAC e ser Acreditada é o principal diferencial da RD Consultoria.

Nosso objetivo é valorizar ações, muitas vezes, particulares de cada empresa e abrochar o prazer da gestão por resultados, pela conquista de metas. É comum durante o tempo de implantação, percebermos que as empresas não estão acostumadas a projetos e metas, Na verdade, são acostumadas a pratica do dia-a-dia, ou seja, se precisa ser feito, faça. Quando chegamos e iniciamos a discutir um projeto, elas ficam cheias de dúvidas, questionando se é possível. Algumas dizem abertamente que isto deu certo lá, mas na empresas deles, já mais.

Com o passar do tempo, as coisas começam a acontecer e aos poucos o envolvimento passa a ser total. Até mesmo aqueles resistentes começam a gostar do resultado e depositar votos de confiança na organização. Confesso que isto me faz sentir feliz, ver uma pessoa redescobrindo o potencial de sua empresa é muito gratificante.

Tenho consciência que a RD Consultoria também precisa se reciclar, mesmo que em cada projeto novo, descobrimos milhões de maneiras novas de fazer a mesma coisa, ou seja, nossa educação é permanente, a cada projeto, pois não tentamos impor modelos, o que fazemos é desenvolver. Pegar o que se faz, descobrir as falhas e discutir propostas de melhorias. Dentro deste método, o que era feio se transforma e o que era bonito, fica lindo. Os diretores passam a reconhecer seus talentos intelectuais e principalmente, valorizar ações capazes de diferenciá-los do mercado em que competem.

Ronaldo Damaceno

Gestor Executivo em Saúde

CRA-SP: 6-000074

ronaldodamaceno@rdconsultoria.com.br

www.rdconsultoria.com.br

(11) 3901-6734 

Gestão com foco em indicadores financeiros

O alto índice de concorrência aliado à elevação do nível de exigência dos clientes faz com que as empresas precisem travar uma grande “guerra” em oferecer produtos ou serviços com maior qualidade agregada e preços mais atraentes. Essa realidade cria uma necessidade constante de melhorar o gerenciamento das despesas, bem como criar políticas para alavancar a receita bruta e assim melhorar o resultado financeiro da organização.
É importante ressaltar que a responsabilidade dos resultados financeiros não deve ser restrita ao comercial (no que diz respeito à captação e retenção de clientes) e ao setor financeiro (elaboração de itens de controle). Todos os setores da organização devem estar alinhados com as metas de ordem financeira da empresa para serem participantes do processo.
O desafio da gestão começa na definição das metas globais. As metas globais, normalmente são definidas no planejamento estratégico da empresa. É improvável que dentro das metas globais não exista uma meta relacionada a aumento do faturamento e aumento do lucro, bem como redução dos custos operacionais. A definição destas metas de forma clara e realística é de grande valia para que se tenha controle sob o resultado efetivo.
O objetivo final da gestão de resultados é o aumento do lucro operacional. Contudo, para atingir este objetivo existem dois grandes conjuntos de atividades que devem ser alvo de constante controle e melhoria: Políticas comerciais para alavancagem de receita e instalação de indicadores de desempenho para controle custos e despesas.

A figura acima mostra de forma sistêmica como aumentar o resultado de uma organização. As setas em azul representam a necessidade de aumento e as setas vermelhas representam a necessidade de redução.
1-  Receita
O aumento de receita é uma das estratégias possíveis de se implantar para melhoria dos resultados. Existem três meios para que isso seja possível:
1.1  Aumento do volume: É a maneira mais comum utilizadas no mercado, isso é possível através de:
1.1.1  Redução de preço;
1.1.2  Investimento em Marketing e Propaganda;
1.1.3  Prospecção de novos clientes;
1.1.4  Telemarketing Ativo;
1.1.5  Implantação de novos pontos de venda
1.2  Aumento e Diversificação do Mix: É uma prática muito comum quando não existe um mercado tão grande para ser explorado ou não existe estrutura para uma possível expansão. Diversificar o mix pode englobar o lançamento de novos produtos ou serviços.
1.3  Aumento de Preço: É uma atitude ousada e que deve ser precedida de um estudo de mercado e de clientes. Um aumento de preço sem um bom estudo pode significar perda de clientes e consequentemente queda do resultado financeiro. Mercados com baixa concorrência tem uma tendência de aumento de preço relevante.

2-  Custos
Para reduzir custos, a palavra chave é controle. Empresas que não possuem controles (baseados em números e não em percepções) tem uma grande tendência a sofrerem dificuldade com a gestão dos seus custos.

Custo Administrativo: Consiste em todo o custo de estrutura da organização, onde não estão inclusos todos os custos para produção do produto ou prestação do serviço. Algumas práticas comuns para reduzir este custo consistem em reduzir a folha salarial, controlar energia elétrica ou até mesmo terceirizar alguns processos da empresa.

Custo Operacional: Os custos operacionais são todos aqueles voltados para a atividade fim da empresa, seja ele produtora de bens ou de serviços. Estes custos podem ser fixos ou variáveis. Ações importantes neste sentido   são as voltadas para identificar gap’s na operação e criar um novo desenho para os processos empresariais.
Em linhas gerais, para a melhoria do resultado é importante o equilíbrio entre receitas e despesas. As ações devem ser bem estudadas e as decisões devem ser criteriosas para evitar prejuízos. É importante ressaltar que estas ações podem ser sincronizadas, ou seja, podem ocorrer em paralelo (por exemplo, uma ação de aumento de receita ao mesmo tempo em que uma ação de controle de custos).

Certificação pode melhorar os resultados?

"Defendo a certificação como um diferencial competitivo a ser propagado aos quatro ventos para impulsionar a imagem institucional. Porém, isso deve ser consequência e não motivação".

Se não for este o objetivo da governança da instituição – melhorar resultados – não faz sentido requerer ou perseguir uma certificação de qualidade. O processo de auditoria e a entrega do certificado são o meio, e não o fim (como ainda são encarados em um grande número de serviços hospitalares). Melhor que isso: são o começo de uma nova etapa, na qual não se deve admitir a execução de um processo – seja ele assistencial, produtivo, operacional, técnico, administrativo ou de comunicação e informação – sem o foco na qualidade total! Garantir a qualidade na entrega do serviço.

A certificação – ou acreditação, como é chamada no setor hospitalar – deve ser decidida pelo Conselho de Administração; que, por sua vez, avaliará as opções disponíveis e optará pela mais adequada ao cenário institucional. De fazer parte da estratégia do serviço de saúde e servir como o farol da instituição na busca por maior competitividade, minimização dos riscos relacionados a todos os stakeholders e construção da sustentabilidade.

Feito de maneira superficial, o processo de busca e obtenção por um “selo” de qualidade terá seus alicerces colocados em bases falsas e movediças, frágeis o bastante para sucumbir rapidamente. O mesmo acontecerá caso se almeje a certificação pura e simplesmente como estratégia de Marketing, para mostrar “valor agregado”. Defendo a certificação como um diferencial competitivo a ser propagado aos quatro ventos para impulsionar a imagem institucional. Porém, isso deve ser consequência e não motivação.

Decidir-se pela certificação tendo em mente a mudança positiva e o crescimento da organização é um caminho extraordinário para melhorar a gestão visando aprimorar o desempenho. Através da busca ininterrupta pela melhoria contínua, o ponto chave está na aplicação correta de todos os processos desenvolvidos na organização.

Com o foco na melhoria contínua se descobre mais facilmente os desvios e os gargalos de ações mal desenvolvidas internamente. Por isso é vital que sejam feitos os devidos registros dessas ações, que passarão a ser denominadas “não-conformidades”. O GNC, ou Gerenciamento de Não-Conformidades, constitui-se hoje num dos dogmas da gestão voltada para resultados. É somente a partir do registro do erro e da projeção de suas consequências, bem como da análise de suas causas e efeitos, que se conseguirá desenvolver ações para combatê-lo, eliminá-lo e, quem sabe, até mudar radicalmente processos.

Vejo o registro e as intervenções sobre os erros como a principal matéria-prima para aprimorar as pessoas, através de programas de capacitação e educação continuada. Não existe melhor ferramenta para correção de deficiências do que atuar diretamente sobre elas e sobre as não-conformidades diagnosticadas, ou seja, atuação implacável sobre a raiz, as causas e não sobre os efeitos. Outro impacto positivo e vital dessa prática é o gerenciamento dos riscos, aumentando consideravelmente o nível de segurança para os clientes e todos os envolvidos nas atividades do dia-a-dia do hospital. Aliás, o que vale é o quanto consigo evitá-los e preveni-los e não somente atuar sobre os já acontecidos.

Para concluir, dirijo-me agora aos responsáveis “número 1” das corporações: a decisão de conduzir a instituição para a acreditação deverá ser unicamente sua, como propósito de perenizar o negócio e oferecer sustentabilidade à companhia, jamais para saciar seu apetite meramente mercadológico ou de imagem. Uma vez tomada a decisão, você será o responsável pela condução do processo. O leme estará em suas mãos e somente você será o comandante!

Só metade dos laboratórios tem controle de qualidade

6/03/2012 - 11h41

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CLÁUDIA COLLUCCI
DE SÃO PAULO

Menos da metade dos 16 mil laboratórios de diagnóstico do país tem controles internos de qualidade, e apenas uma parcela mínima (2%) passa por auditorias externas (acreditadoras) que avaliam seus processos. O setor movimenta R$ 12 bilhões por ano.

Os dados, da Sociedade Brasileira de Patologia Clínica e Medicina Laboratorial (SBPC/ML), ajudam a explicar o número de ações por erros de exames clínicos e de imagem que tramitam nos Tribunais de Justiça do país.

Entre 2000 e 2007, houve 1.509 processos contra laboratórios, segundo pesquisa nacional feita pelo bioquímico Humberto Tibúrcio, do Sindlab (Sindicato dos Laboratórios de Minas Gerais).

Já entre 2008 e o início deste ano, a Folha localizou 1.780 ações (julgadas em segunda instância, a única que permite pesquisa livre) por danos morais contra o setor da medicina diagnóstica.

Só no Tribunal de Justiça de São Paulo, foram 449 processos, 72% deles especificamente sobre denúncias de erros de exames. Testes falso-positivos de HIV, hepatites, sífilis, gravidez e DNA lideram as queixas (38% delas).

Muitos exames têm limitações metodológicas. No caso do HIV, há mais de 70 fatores que podem causar uma reação falso-positiva, incluindo a gripe e a gravidez.

Por isso, o procedimento padrão em casos de resultado positivo para HIV é fazer a contraprova por meio de outro tipo de exame, o Western Blot. O Ministério da Saúde recomenda que os laboratórios avisem os pacientes sobre a limitação do exame.

"Todo mundo sabe que tem de fazer aconselhamento do paciente, mas poucos fazem", afirma Tibúrcio.

Nas ações, há também queixas de trocas de laudos (a imagem é de um paciente, e o laudo de outro) ou erros de resultados (positivo por negativou vice e versa) e de exames que apontam, erroneamente, um câncer.

Em um papanicolaou de rotina, por exemplo, Ismênia Costa recebeu o diagnóstico de câncer de colo de útero em estágio avançado (grau 3).

	Editoria de arte/ Folhapress

INDENIZAÇÃO

O ginecologista pediu uma biopsia, que deu negativa. Solicitou, então, que ela repetisse o exame no mesmo laboratório. O resultado dessa vez, veio negativo. O laboratório foi condenado a pagar indenização de R$ 60 mil.

"Erros de laboratórios são evitáveis na maioria das vezes. No Brasil, a gente não está tratando bem essa questão", diz Wilson Shcolnik, diretor de acreditação e qualidade da SBPC/ML.

A partir de setembro, por resolução da ANS (Agência Nacional de Saúde Suplementar), os planos terão que divulgar quais os laboratórios da sua rede são qualificados.

Segundo Shcolnik, a fase pré-analítica é a que apresenta maiores taxas de erros (entre 54,5% e 88,9%, segundo estudos internacionais).

"Não tem melhoria só com maquinário. A qualidade está na educação continuada", diz Humberto Tibúrcio.