Gestão com foco em indicadores financeiros

O alto índice de concorrência aliado à elevação do nível de exigência dos clientes faz com que as empresas precisem travar uma grande “guerra” em oferecer produtos ou serviços com maior qualidade agregada e preços mais atraentes. Essa realidade cria uma necessidade constante de melhorar o gerenciamento das despesas, bem como criar políticas para alavancar a receita bruta e assim melhorar o resultado financeiro da organização.
É importante ressaltar que a responsabilidade dos resultados financeiros não deve ser restrita ao comercial (no que diz respeito à captação e retenção de clientes) e ao setor financeiro (elaboração de itens de controle). Todos os setores da organização devem estar alinhados com as metas de ordem financeira da empresa para serem participantes do processo.
O desafio da gestão começa na definição das metas globais. As metas globais, normalmente são definidas no planejamento estratégico da empresa. É improvável que dentro das metas globais não exista uma meta relacionada a aumento do faturamento e aumento do lucro, bem como redução dos custos operacionais. A definição destas metas de forma clara e realística é de grande valia para que se tenha controle sob o resultado efetivo.
O objetivo final da gestão de resultados é o aumento do lucro operacional. Contudo, para atingir este objetivo existem dois grandes conjuntos de atividades que devem ser alvo de constante controle e melhoria: Políticas comerciais para alavancagem de receita e instalação de indicadores de desempenho para controle custos e despesas.

A figura acima mostra de forma sistêmica como aumentar o resultado de uma organização. As setas em azul representam a necessidade de aumento e as setas vermelhas representam a necessidade de redução.
1-  Receita
O aumento de receita é uma das estratégias possíveis de se implantar para melhoria dos resultados. Existem três meios para que isso seja possível:
1.1  Aumento do volume: É a maneira mais comum utilizadas no mercado, isso é possível através de:
1.1.1  Redução de preço;
1.1.2  Investimento em Marketing e Propaganda;
1.1.3  Prospecção de novos clientes;
1.1.4  Telemarketing Ativo;
1.1.5  Implantação de novos pontos de venda
1.2  Aumento e Diversificação do Mix: É uma prática muito comum quando não existe um mercado tão grande para ser explorado ou não existe estrutura para uma possível expansão. Diversificar o mix pode englobar o lançamento de novos produtos ou serviços.
1.3  Aumento de Preço: É uma atitude ousada e que deve ser precedida de um estudo de mercado e de clientes. Um aumento de preço sem um bom estudo pode significar perda de clientes e consequentemente queda do resultado financeiro. Mercados com baixa concorrência tem uma tendência de aumento de preço relevante.

2-  Custos
Para reduzir custos, a palavra chave é controle. Empresas que não possuem controles (baseados em números e não em percepções) tem uma grande tendência a sofrerem dificuldade com a gestão dos seus custos.

Custo Administrativo: Consiste em todo o custo de estrutura da organização, onde não estão inclusos todos os custos para produção do produto ou prestação do serviço. Algumas práticas comuns para reduzir este custo consistem em reduzir a folha salarial, controlar energia elétrica ou até mesmo terceirizar alguns processos da empresa.

Custo Operacional: Os custos operacionais são todos aqueles voltados para a atividade fim da empresa, seja ele produtora de bens ou de serviços. Estes custos podem ser fixos ou variáveis. Ações importantes neste sentido   são as voltadas para identificar gap’s na operação e criar um novo desenho para os processos empresariais.
Em linhas gerais, para a melhoria do resultado é importante o equilíbrio entre receitas e despesas. As ações devem ser bem estudadas e as decisões devem ser criteriosas para evitar prejuízos. É importante ressaltar que estas ações podem ser sincronizadas, ou seja, podem ocorrer em paralelo (por exemplo, uma ação de aumento de receita ao mesmo tempo em que uma ação de controle de custos).

ONA vai participar do Comitê Cientifico da Conferência da ISQua, em 2014

A participação da ONA – Organização Nacional de Acreditação - na 29ª Conferência Internacional da ISQua - Sociedade Internacional de Qualidade em Saúde – realizada no final de outubro, na Suíça, já começa a apresentar resultados: a organização brasileira foi oficialmente convidada para fazer parte do comitê científico que vai definir a grade de palestras, apresentações e mesas redondas da 31ª Conferência da ISQUa, que será realizada no Rio de Janeiro em 2014. O convite, segundo a médica Maria Carolina Moreno, assessora de Relacionamento Interinstitucionall, que participou da última conferência, representa um importante passo na aproximação das duas instituições, pois a ONA ainda não faz parte das organizações de acreditação que integram a ISQUa.

“Além disso, o evento deu maior visibilidade ao trabalho que a ONA realiza junto aos serviços de Saúde no Brasil e permitiu uma interessante troca de experiências com os países participantes”, explica Carolina. “Tive oportunidade de participar de discussões com países menos desenvolvidos, onde ainda existem problemas sérios de abastecimento, saneamento e poucos recursos para a saúde, mas também acompanhei as apresentações sobre os avanços da assistência médica em países mais desenvolvidos”, relata.

Entre esses avanços, Carolina destaca a iniciativa de envolver o paciente nas decisões sobre o próprio tratamento, prática em discussão em diversos programas internacionais de qualidade. “Esse é um dos pontos que deverão ser revistos no manual da ONA, caso a organização passe a adotar os padrões da ISQUa”, revela a assessora. “Temos que manter o Sistema Brasileiro de Acreditação – ONA atualizado e conectado com as tendências mundiais para a melhoria contínua, tanto no sistema quanto nos serviços de saúde”, conclui.

O que é ISQua

Criada em meados dos anos 1980, a ISQua é uma associação internacional independente, voltada para a qualidade e segurança dos serviços de saúde, através de pesquisas e desenvolvimento de metodologia própria para a implementação e análise da gestão, atuando também como certificadora de organizações acreditadoras em diversos países.

Fazem parte da ISQua médicos, enfermeiros, administradores, economistas e outros profissionais que atuam em instituições médicas e acadêmicas, serviços de saúde, organizações não-governamentais, assim como algumas agências governamentais, além das certificadoras.

Novas Normas Orientadoras já estão disponíveis no Portal da ONA

As Normas Orientadoras - NOs - do Sistema Brasileiro de Acreditação foram totalmente revistas e a nova versão, que passa a vigorar a partir de 1 º de janeiro de 2013, já está disponível no Portal ONA. O processo de revisão teve início em março deste ano e, antes da aprovação pelo Conselho no dia 3 de dezembro último, o texto foi apresentado aos representantes das Instituições Acreditadoras Credenciadas (IACs) para os ajustes finais.

Por definir o conjunto de ações, atividades e regras que regem o Sistema Brasileiro de Acreditação (SBA/ONA), a revisão das normas orientadoras foi bastante detalhada, visando facilitar o seu entendimento, além de refletir os avanços do processo de acreditação. No final, o processo resultou no aumento de 12 para 19 NOs. Jaqueline Gonçalves, assessora técnica da organização, explica que a reestruturação foi necessária principalmente porque algumas normas passaram a incorporar muitos assuntos, o que tornou mais complexo o conteúdo, dificultando seu entendimento. Com a ampliação, as Normas Orientadoras passam a apresentar a seguinte distribuição:
NO 1 – Diretrizes do Sistema Brasileiro de Acreditação; NO 2 – Inscrição na Organização Nacional de Acreditação; NO 3 – Avaliação para o Diagnóstico Organizacional; NO 4 – Avaliação para a Acreditação; NO 5 -  Avaliação para o Selo de Qualificação ONA; NO 6 – Relatório de Avaliação; NO 7 – Divulgação da Certificação Concedida; NO 8 – Acompanhamento da Certificação; NO 9 – Avaliação para Recertificação; NO 10 – Avaliação de Upgrade; NO 11 – Notificação de Irregularidades do SBA/ONA; NO 12 – Código de Ética; NO 13 – Instituições Acreditadoras; NO 14 – Avaliadores do Sistema Brasileiro de Acreditação; NO 15 – Comitê de Certificação; NO 16 – Cooperação Técnica; NO 17 – Produção, Revisão e Validação das Normas e dos Manuais do SBA/ONA; NO 18 – Formação e Capacitação para Disseminação da Metodologia ONA; e NO 19 – Uso das Marcas ONA.

As Normas Orientadoras (que fazem parte das Normas Técnicas do SBA/ONA) devem ser de conhecimento das IACs, de seus avaliadores, assim como das organizações, serviços ou programas certificados ou mesmos dos interessados em processos de certificação. Para acessá-las gratuitamente basta entrar no site (www.ona.org.br) e preencher o cadastro que dá acesso à biblioteca virtual da Organização Brasileira de Acreditação.

Gestão da Qualidade na Saúde

Na última década, o movimento pela qualidade, introduzido nos setores industrial e de serviços, expandiu-se para o setor de saúde. As teorias básicas de controle e melhoria de qualidade, formuladas por Joseph Juran e W. Edwards Deming, bem como as abordagens abrangentes de gerenciamento pela qualidade da Gestão pela Qualidade Total (TQM, sigla em inglês) e

Melhoria Contínua da Qualidade (CQI, sigla em inglês) estão ganhando espaço no funcionamento cotidiano de instituições de saúde em todo o mundo. A maioria dos gestores e formuladores de políticas na área da saúde vêem agora como imperativa a avaliação e o controle de qualidade, bem como as atividades de melhoria de desempenho. Existem divergências, entretanto, quanto ao método de avaliação da qualidade a ser utilizado, por conta dos diferentes interesses envolvidos: os da própria instituição de saúde, os dos órgãos reguladores/ normalizadores e os das companhias de seguros-saúde que pagam ou compram os serviços prestados. Além disso, existe uma expectativa crescente de que a comunidade, como um todo, e especialmente os pacientes devem ter acesso a informações de qualidade, para ajudá-los a escolher os serviços de saúde e os médicos para lhes prestarem atendimento.

A reforma da saúde e o movimento da qualidade

Vários países estão tentando gerir eficientemente o excesso de oferta e controlá-lo quanto ao custo total. Espera-se que isso possa ser feito sem redução na acessibilidade e na qualidade dos serviços de saúde. Novos mecanismos de pagamento estão sendo elaborados para introduzir maior eficiência na produção dos serviços e, consequentemente, reduzir os custos.

Por exemplo, sistemas centralizados que anteriormente financiavam todos os gastos com o funcionamento e prestação de serviços à população estão  implementando controles nos gastos por meio da introdução de mecanismos de pagamento vinculados aos diagnósticos, de seguro-saúde pago pelo empregador e dos seguros de saúde privados. Os sistemas centralizados também estão verificando que a eficiência observada nos serviços organizados em redes integradas é bem promissora. A privatização, normalmente voltada para atividades industriais, foi introduzida no setor de saúde, tanto na prática liberal quanto na propriedade privada de serviços de saúde.

Há também países onde os serviços de saúde estão sendo consolidados em grandes corporações, cujas ações são negociadas na Bolsa.

Também evidente em todo o mundo é o movimento para priorizar a prestação de serviços em ambulatórios e em clínicas localizadas na comunidade, pois são menos onerosos. A introdução do home care (cuidados domiciliares), dos serviços para pacientes crônicos (long-term care/hospice care) é uma resposta à necessidade de se utilizar as unidades de cuidados intensos de maneira mais eficiente, de reduzir o tempo de permanência e assim aumentar a produtividade dos leitos e serviços.

Em países desenvolvidos, como nos países em desenvolvimento, o expressivo custo dos serviços com grande frequência leva questões dessa área a serem incluídas na agenda legislativa e de regulamentação. As abordagens legislativas e normalizadora são tipicamente fragmentadas e resultam em mudanças que podem ou não resultar em melhorias. Raramente um país tem a oportunidade de reformar o seu sistema de saúde.

Assim, são comuns as mudanças graduais, frequentemente introduzidas ou obtidas por meio do microgerenciamento de elementos parciais do sistema. Este tipo de mudança é acompanhada de uma grande expectativa de que serão alcançadas melhorias no acesso aos serviços de saúde, maior eficiência na prestação de serviços e, em última instância, melhoria na saúde e bem-estar da população.

Pacientes, em geral, não têm informação suficiente para escolher efetivamente entre mudanças repetidas. À medida que informações de todos os tipos se ornam mais acessíveis, a expectativa é de que isto também ocorra para as informações na área da saúde. São necessárias informações que ajudem os indivíduos a identificar os serviços e os profissionais que atendem a certas expectativas de “qualidade.” Essas expectativas podem estar relacionadas à infraestrutura (“Onde existe um serviço com aparelho de raios X?”),  processos de cuidados (“Qual o tempo de espera para ser atendido na clínica ou na Emergência?”) e resultados dos cuidados (“Será que o meu filho vai ficar bom?”). Informações objetivas que podem responder a essas indagações geralmente não estão disponíveis ao público e com frequência também não estão disponíveis sequer à unidade de saúde, profissionais de saúde e agências reguladoras.

O interesse crescente na avaliação da qualidade de serviços de saúde

Esse conjunto de fatores propiciou um clima no qual os responsáveis pela tomada de decisões, em todos os níveis, buscam dados objetivos de avaliação da qualidade sobre as instituições de saúde. O licenciamento, a acreditação e a certificação são abordagens de avaliação da qualidade existentes para atender às necessidades de informação sobre qualidade e desempenho.

Essas abordagens têm diferentes propósitos e diferentes capacidades. Escolher a abordagem indicada ou uma combinação delas exige uma análise cuidadosa das necessidades e das expectativas de quem procura as informações. Isto é válido tanto para um único hospital buscando acreditação quanto para um Ministério da Saúde que deseje estabelecer padrões mínimos de qualidade para licenciar unidades rurais de planejamento familiar.

Uma das primeiras etapas ao se estabelecer um sistema de avaliação de qualidade é determinar as necessidades que ele tem de atender para que se elabore ou se escolha o sistema mais eficiente possível. Como a avaliação da qualidade não é planejada para incluir todas as diferentes necessidades encontradas na maioria dos sistemas de saúde é fundamental que as limitações

do sistema sejam claramente identificadas, assim como as suas capacidades. Por exemplo, as exigências para licenciamento não incluem a avaliação da capacidade do serviço para iniciar e manter um programa de melhoria de desempenho; entretanto, as exigências para acreditação costumam identificar essa capacidade. Da mesma forma, apesar de os padrões da ISO 9000 abordarem o sistema de gestão de qualidade de uma instituição, o seu enfoque concentra-se mais no controle do processo e nas especificações do desenho do produto e menos na avaliação dos resultados; ao passo que este último é inerente a um sistema de acreditação. ISO são as iniciais de International Organization of Standardization (“Organização Internacional de Padronização”), uma federação não-governamental de órgãos nacionais de padronização de mais de 90 países, com sede em Genebra. Apesar de poder haver divergências de abordagens, na realidade os sistemas de avaliação para licenciamento, certificação e acreditação podem ter muitos elementos comuns.

Acreditação

A acreditação é normalmente um programa voluntário, patrocinado por uma organização nãogovernamental, no qual colegas treinados externamente avaliam a conformidade da instituição de saúde com padrões de desempenho preestabelecidos. A acreditação abrange a capacidade ou desempenho da instituição, não do profissional individual. Ao contrário do licenciamento, a acreditação enfoca estratégias contínuas de melhoria e alcance de padrões ótimos de qualidade e não apenas a conformidade a padrões mínimos destinados a para garantir a segurança pública.

Os padrões de acreditação são, via de regra, desenvolvidos por um consenso de especialistas em saúde, publicados, analisados e revistos periodicamente para ficarem atualizados com o progresso na área da qualidade de serviços de saúde, avanços tecnológicos e terapêuticos e mudanças na política de saúde. Dependendo do escopo e da filosofia do modelo específico de acreditação escolhido, os seus padrões podem comportar-se como um sistema, organizando-se em torno de funções e processos-chave centrados tanto no paciente quanto na instituição (por exemplo, avaliação do paciente, controle de infecções, garantia de qualidade e gerenciamento de informações.) alternativamente, os padrões podem ser agrupados por departamentos ou serviços dentro de uma instituição de saúde, como serviços de enfermagem, farmácia e radiologia.

Os principais objetivos da acreditação são:

- Melhorar a qualidade dos cuidados da saúde estabelecendo metas ótimas a serem atingidas ao se alcançar os padrões para organizações de saúde;

- Estimular e melhorar a integração e o gerenciamento dos serviços de saúde;

- Estabelecer um banco de dados comparativos de instituições de saúde;

- Reduzir os custos dos cuidados da saúde enfocando ou aumentando a eficiência e efetividade dos serviços;

- Oferecer educação e consultoria a instituições de saúde, gerentes e profissionais de saúde sobre estratégias de melhoria de qualidade e “melhores práticas” na área da saúde;

- Fortalecer a confiança do público na qualidade dos cuidados à saúde; e

- Reduzir os riscos associados a lesões e infecções em pacientes e membros do quadro de pessoal.

Para que se tome uma decisão de acreditação quanto à capacidade de uma instituição de saúde de atender padrões de desempenho publicados, uma equipe especializada na matéria ou avaliadores treinados fazem uma avaliação in loco em intervalos predeterminados, geralmente a cada dois ou três anos. Dependendo do planejamento e das normas do programa de acreditação,

Essas avaliações ou levantamentos in loco podem ser realizados notificando-se ou não antecipadamente a instituição. Existem vantagens e desvantagens em ambas as abordagens. Quando se comunicam à instituição de saúde as datas do levantamento, ela pode tomar medidas para que os gerentes-chave e membros do quadro de pessoal estejam presentes e disponíveis para participar do processo, promovendo assim oportunidades ótimas para consultas e educação com a equipe de avaliadores. Por outro lado, quando a instituição sabe as datas exatas em que o levantamento será feito, pode haver uma tendência da instituição em investir em um esforço de último minuto para “parecer bem” perante os avaliadores, como uma limpeza especial das instalações, dificultando à equipe de avaliadores determinar as práticas e o funcionamento habitual.

Independente da abordagem que se use ao se agendar uma avaliação in loco, uma equipe de avaliadores bem treinada e detalhista examinará além da superfície aparente para determinar se essa instituição de saúde atende a uma ampla série de padrões organizacionais e voltados a cuidados prestados aos pacientes.

Os avaliadores geralmente empregam uma variedade de estratégias de avaliação para determinar se a instituição de saúde atende a padrões relativos a sistemas e funções-chave, como cuidados a pacientes, controle de infecções, gerenciamento de ambiente, gerenciamento de recursos humanos e garantia de qualidade. Por exemplo, a equipe de levantamento pode analisar documentos escritos (como planos operacionais e orçamentários, normas e procedimentos para condutas clínicas, procedimentos operacionais padronizados para a realização de certos exames laboratoriais). Além de uma análise dos documentos, os avaliadores costumam entrevistar os dirigentes da instituição, médicos, funcionários e pacientes para determinar o desempenho e a conformidade da instituição com os padrões. Por exemplo, um avaliador pode querer entrevistar um paciente sobre o seu nível de satisfação com os cuidados prestados pela instituição, bem como pedir um retorno ao paciente sobre como a instituição poderia melhorar os seus serviços ou a prestação de cuidados. Os dirigentes, incluindo membros da direção e da administração da instituição, podem ser entrevistados sobre os processos empregados pela instituição e como são projetados para atender a padrões de planejamento, orçamento, atividades de garantia da qualidade e gerenciamento de recursos humanos. Os médicos podem ser entrevistados sobre processos de assistência a pacientes (por exemplo, avaliação de pacientes, uso de medicação, exames diagnósticos).

Os avaliadores da agência de acreditação normalmente visitam o prédio da instituição e as áreas de assistência, para avaliar os padrões relacionados com aspectos gerais de segurança do prédio, gerenciamento do lixo, limpeza em manutenção em geral, gerenciamento de equipamentos e suprimentos, controle de infecções, segurança contra incêndio e preparação para emergências. Serviços diagnósticos, como o departamento de radiologia e o laboratório, são também avaliados quanto à segurança, eficácia, controle de qualidade e gerenciamento de equipamentos.

Serviços de apoio, como nutrição, farmácia e reabilitação são também áreas incluídas no levantamento para acreditação de um hospital ou centro de saúde.

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Consulte a RD Consultoria: www.rdaca.com.br ou (11) 3901-6734

ANS começa a testar os indicadores de qualidade dos hospitais

Data de publicação: Terça-feira, 27/11/2012

A partir do início de 2013, a Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) começa a testar os indicadores de qualidade dos hospitais privados de várias regiões do país. A fase de teste, que começa em janeiro e vai até junho, contará inicialmente com 33 hospitais voluntários de todas as regiões, que serão submetidos a avaliações mensais. Serão avaliados os níveis de infecção, mortalidade, padrão de cirurgia segura, entre outros itens que deverão atestar a qualidade de atendimento aos pacientes.

A partir de julho, com o fim da fase de testes, a avaliação será obrigatória para os hospitais das redes próprias das operadoras de planos de saúde e opcional para os demais estabelecimentos. A ANS vai analisar 26 indicadores de qualidade dividos em seis áreas e os que apresentarem bom desempenho ganharão um selo de qualidade da Agência, identificado pela letra "Q", que deverá ficar ao lado do nome do hospital na lista de prestadores que fazem parte dos livros e portais das operadoras.

"Hoje não temos uma cultura de avaliação da qualidade desses estabelecimentos. Esse trabalho vai representar uma mudança de paradigmas", afirma o Gerente de Relações com Prestadores de Serviços da ANS, Carlos Figueiredo. Segundo ele, quando as avaliações começarem para todos os estabelecimentos, os benficiários de planos de saúde poderão escolher os hospitais para atendimento conforme os indicadores de qualidade e até cobrar das operadoras a inclusão na rede desses estabelecimentos.

Os indicadores de qualidade serão usados também, numa segunda etapa, com os serviços de apoio, diagnóstico e terapia que engloba laboratórios, diagnóstico por imagem, oncologia, hemodiálise e hemoterapia. Essas avaliações fazem parte do Programa de Monitoramento da Qualidade dos Prestadores de Serviços (Qualiss) que a ANS vem implementando na Saúde Suplementar.

Hospitais Voluntários:

1.    Hospital Pasteur

2.    Cardiotrauma Ipanema

3.    Hospital Paulistano

4.    Hospital Totalcor/SP

5.    Hospital Unimed Bauru

6.    Hospital Unimed São Joaquim

7.    Hospital Unimed João Pessoa

8.    Centro Hospitalar Unimed de Joinville

9.    Hospital e Maternidade Unimed Leste Paulista

10.  Hospital Unimed Caxias do Sul

11.  Hospital Unimed Santa Helena

12.  Hospital Unimed Sorocaba

13.  Hospital Unimed (Volta Redonda)

14.  Hospital de Clínicas de Niterói

15.  Instituto Mário Penna/BH

16.  Hospital Barra D'or

17.  Casa de Saúde São José

18.  Hospital Sino Brasileiro (Osasco)

19.  Hospital Santa Cruz (SP)

20.  Hospital Carlos Chagas (Guarulhos)

21.  Hospital Novo Atibaia (Atibaia)

22.  Hospital Nipo Brasileiro (SP)

23.  Hospital AMA (Arujá)

24.  Hospital Pró Cardíoco/RJ

25.  Hospital Unimed Petrópolis

26.  Hospital Vita Volta Redonda

27.  Hospital Quinta D'or

28.  Hospital Imaculada Conceição/MG

29.  Santa Casa de Misericórdia de Passos

30.  Hospital São Lucas de Governador Valadares

31.  Hospital Badim

32.  Hospital Infantil Sabará

33.  Hospital Santa Paula

Não perca mais tempo, consulte a RD Consultoria (11) 3901-6734, ela poderá ajudá-los nesta nova fase. 

Acreditação ONA chega ao Amapá e Mato Grosso do Sul

O segundo semestre de 2012 foi especialmente produtivo para a ONA - Organização Nacional de Acreditação. Além do crescimento acentuado das certificações válidas em todo o país, o Sistema Brasileiro de Acreditação registrou o ingresso de organizações de saúde em dois estados que até este ano não tinham nenhum serviço acreditado: Mato Grosso do Sul, no Centro-Oeste e Amapá, na região Norte.

Para o presidente da ONA, Luiz Plinio Moraes de Toledo, o aumento da cobertura para todo o território brasileiro, faz parte dos objetivos da organização e o ingresso dos dois estados caminha nessa direção. Ele ressalta também que a procura pela acreditação confirma a preocupação com a qualidade e a segurança dos serviços de saúde, "uma tendência que está se consolidando cada vez mais".

Em Campo Grande, Hospital do Coração é o primeiro serviço acreditado 

Com 49 anos de atividades e há 21 anos sendo administrado pelo Grupo Procárdio, o Hospital do Coração de Mato Grosso do Sul, é a primeira instituição de saúde do Estado a receber a acreditação ONA. Equipado com Centro de Diagnósticos Avançados, Centro Cirúrgico, consultórios e pronto atendimento, o hospital, que conta com 64 leitos,  registrou 4.231 internações e 2.950 cirurgias no último ano, além de 26.311 consultas médicas.

Até receber a Acreditação, no início deste semestre, o hospital passou pelo processo que levou 2 anos, em razão da necessidade de adequação em algumas áreas. As principais adaptações foram o aperfeiçoamento de procedimentos já existentes e a implantação de novos protocolos, como explica Renata Rezende, administradora do Hospital: "A gestão de qualidade e segurança do paciente já fazia parte de nosso trabalho e os padrões ONA nos ajudaram a aperfeiçoá-lo. Para isso, desenvolvemos os mapas de processos e identificamos os riscos das unidades. Também foi feito um trabalho constante de sensibilização para notificação dos eventos, trabalhando e desenvolvendo com nossos colaboradores a gestão pró-ativa e a percepção do senso crítico".

Segundo Renata Rezende, a construção de equipes sólidas e a promoção da maior segurança aos pacientes e profissionais, foram alguns dos grandes avanços decorrentes do processo de certificação. Entre os procedimentos adotados ou aperfeiçoados, ela destaca os protocolos de dor torácica, onde a estratégia é baseada em evidências que contribuem para a detecção e tratamento precoce das Síndromes Coronarianas Agudas e orientam a tomada de decisões da equipe; e o protocolo de deteriorização clínica nas unidades de internação/time de resposta rápida – que permite a detecção precoce de deterioração clínica dos pacientes nas unidades de internação.

O processo para a acreditação resultou, ainda, na implantação da Farmácia Clínica, com o objetivo de garantir o uso correto do medicamento, reduzindo o tempo de internação e melhorando a adesão ao tratamento; Segurança cirúrgica – que inclui ações de consulta de enfermagem pré-operatória; uso de antibiótico para profilaxia cirúrgica; conferência e marcação do membro a ser operado e vigilância cirúrgica. Outros setores, como as comissões de Revisão de Óbitos; Revisão de Prontuários; Comitê Hemoterápico e Comissão de Ética Médica, também passaram por aperfeiçoamentos.

"Buscamos a Acreditação porque, como profissionais de saúde, trabalhamos para oferecer assistência de qualidade", afirma a administradora do hospital. "Entendemos a certificação como um caminho seguro para consolidar a meta de melhoria contínua e temos a expectativa de alcançar o padrão mais elevado de desempenho, tendo como parâmetro a satisfação das pessoas que recebem nosso atendimento".

Hospital São Camilo e São Luís coloca Amapá no mapa da ONA

No Macapá, o Hospital São Camilo e São Luís (HSCSL) também foi a primeira instituição acreditada pela ONA no Estado do Amapá. Inaugurada em 1969, a instituição é resultado de uma obra missionária que começou com atendimento ambulatorial e atualmente possui 188 leitos, incluindo 10 leitos de UTI Adulto e 9 de UTI Neonatal. Credenciado junto ao Sistema Único de Saúde (SUS), que representa 60% do movimento total, o hospital considerado de referência no Estado, realiza atendimento nas especialidades de alta e média complexidade. Em setembro foram registrados 6.683 atendimentos ambulatoriais, 6.435 no pronto atendimento, 387 procedimentos cirúrgicos, 362 partos e 46.360 exames.

O processo para certificação do hospital teve início em 2007, exigindo adequações nos processos assistenciais e gerenciais, além da implantação de rotinas e protocolos. Com o envolvimento da alta administração até o menor nível operacional, a instituição também intensificou as atividades para melhoria contínua e segurança do paciente.

Segundo Viviane Duarte - Enfermeira da Qualidade do HSCSL, com a certificação ONA o objetivo é aprimorar a qualidade nos serviços prestados e a segurança nos processos, na expectativa de conquistar espaço e de crescer orientada para o desempenho organizacional, promover o atendimento eficaz à população e a competição de mercado. "O processo tem contribuído para o aprimoramento na prestação da assistência e no comportamento da equipe - pilares essenciais para a conquista dos objetivos institucionais".

Certificações válidas ONA crescem cerca de 10% em três meses

A Organização Nacional de Acreditação (ONA) homologou 34 processos de agosto até o início de outubro, entre novas certificações e recertificações de serviços de saúde em todo o País. O número indica um crescimento de quase de 10% em relação às certificações válidas, que atingiu um total de 324 instituições no mesmo período. Outro resultado positivo é que a rede de serviços homologados incluiu a certificação inédita de instituições de saúde no Mato Grosso do Sul e Amapá, que agora se somam aos outros 20 estados brasileiros que já têm instituições acreditadas pelo Sistema Brasileiro de Acreditação - SBA/ONA.

No total foram concedidas 13 novas certificações, entre as quais um Selo de Qualificação e 20 recertificações, incluindo um up-grade (mudança de Nível de Qualidade). São Paulo foi o estado com o maior número de homologações, com 16 acreditações concedidas; seguido por Minas Gerais, com seis; Bahia, com três e Rio de Janeiro, com duas. Além do Distrito Federal, Amapá e Mato Grosso do Sul, os estados do Rio Grande do Norte, Pará, Espirito Santo e Santa Catarina também tiveram uma homologação cada.

Entre os novos serviços certificados e os que foram recertificados, onze estão no Nível I (Acreditado); doze estão no Nível II (Acreditação Plena) e dez no Nível III (Acreditado com Excelência). São quinze hospitais; dois hemocentros, seis laboratórios e 10 clínicas ou centros de serviços oncológicos. Além disso, foi fornecido mais um Selo de Qualificação, sistema de certificação atribuído pela primeira vez em julho deste ano para os serviços para a saúde. O Hospital São Lucas, de Ribeirão Preto/SP, que atingiu o Nível III em setembro último, recebeu a 7ª recertificação SBA/ONA e é uma das Organizações Prestadoras de Serviço de Saúde (OPSS) mais antigas acreditadas pelo SBA/ONA
   
O processo de acreditação é realizado atualmente através de sete IACs – Instituições Acreditadoras Credenciadas: DNV (Det Norske Veritas); DICQ (Sistema Nacional de Acreditação Ltda); FCAV (Fundação Carlos Alberto Vanzolini); GL (Germanischer Lloyd Certification); IAHCS (Instituto de Acreditação Hospitalar e Certificação em Saúde); IPASS (Instituto de Planejamento e Pesquisa para Acreditação em Serviços de Saúde); e IQG (Instituto Qualisa de Gestão).